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母婴零售如何逆势增长?吃透这些案例、策略、底层逻辑就够了

2020-04-07| 发布者: 羲夜| 查看: 128

线下母婴零售受疫情影响尤为严重,危机时刻该如何应对与自救?在近期母婴行业观察线上实战大课中,隅田川创始人赵哲结合自身企业经历,做了干货分享,并重点剖析了母婴零售逆势增长的“三个坚持”。隅田川的迭代与自 ...

线下母婴零售受疫情影响尤为严重,危机时刻该如何应对与自救?在近期母婴行业观察线上实战大课中,隅田川创始人赵哲结合自身企业经历,做了干货分享,并重点剖析了母婴零售逆势增长的“三个坚持”。

母婴零售如何逆势增长?吃透这些案例、策略、底层逻辑就够了

隅田川的迭代与自救

今天首先和大家分享一下隅田川在过去四年中的一些经验和教训。隅田川在2016年成立,一开始的业务是做线下母婴零售的,2017年又做了樱之丸的门店,等于双品牌运营。2017年还启动了自有品牌业务,mikibobo品牌的婴儿纸尿裤、拉拉裤,洗护用品等。2018年签了形象代言人奥运冠军刘璇然;另外在扬州投了一个纸尿裤工厂。双品牌运营和做自有品牌也是公司业务迭代的两次尝试。

为什么做两个连锁品牌?因为从市场的角度来讲,我们是区县独家,就是一个区或者一个县一家,目标是三年内在国内赛道排到比较靠前的位置。国内2000多个区县,剔除一些经济发展不太好的区域,一个品牌开店的天花板大概是1500~2000家。所以如果要达成足够多的开店率或者开店密度,靠一个品牌是很难完成的,必须两个品牌运营。

另外,母婴连锁渠道过去20年的业态演变路径,我们发现一个很有意思的现象,就是80%以上的母婴连锁创始人是在之前的公司里面独立出来创业的。那么这中间就有一个逻辑,开母婴店的业务门槛不是特别高,但是你要想把它做好,需要一些功底。

所以我们成立了两个项目的团队,互相PK,最终考核单店的销售额。通过这种轮岗、PK,培养足够多的人,以支撑业务的高速发展。这是我们在业务早期培育第二曲线的一个初级案例,第一通过双品牌运营,提升公司的开店密度,第二从后端去提升员工,尤其是核心员工的培养速度。

到了17年,发现了一个新的问题,我们开了很多店,也卖了很多货,但是公司的毛利始终没有提升。实际上这也是线下所有母婴连锁遇到的一个障碍。因为线下品牌的同质化非常严重,门店端卖的都是一样的产品,毛利已经非常透明,特别是一些标品,奶粉大概10%,纸尿裤15%左右。如果只做标品的话,基本上是帮品牌商打工搬箱子。我们做过一个财务模型的分析,因为线下店有店租,有水电费,要给员工发工资,包括前面投的这些钱,如果毛利率没有到35%的话,这个店是很难赚钱的。这是从门店端去分析这个问题。

从总部的运营端讲,我们也没怎么赚到钱,因为产品价格非常透明,如果加钱多的话,门店不会从我们这里采购产品;如果加钱低的话,后端的费率是包不住的。所以做标品,门店的财务模型会非常差,基本上总部也不赚钱,门店不赚钱。

其实中国的母婴线下零售业态非常的悲催。中国有2000多个母婴连锁品牌,大家的模型大同小异,都非生存得非常艰难。对于开直营店的品牌来讲也是非常痛苦的,因为他们做得非常重。尤其比如说遇到肺炎疫情类似的冲击,简直就是灭顶之灾。因为疫情期间线下的店租、员工的薪酬,这些是一分钱不能少,而大部分公司账上的钱可能也就够撑两个月。这是我们对线下整体零售业态的一个认知。

基于这种模型,我们做了自有品牌。做自有品牌有两个好处:一、对于公司总部来讲,做自有品牌可以接受不赚钱,因为它是一个长期的收益。二、对于门店来讲,总部只要把这个产品的品质做到足够好,给门店的利润足够高,线上线下控价做得足够好,门店赚钱还是不错的。

我们的自有品牌设置的标准是,门店端的毛利不低于45%~50%。一部分门店因为重点做了这种自有产品,门店的财务模型也得到了极大的改善。

此外,做自有品牌选品类是非常有学问的,为什么我们选择纸尿裤?因为纸尿裤首先它是标品。另外用户对于品牌的认知不是特别强,只要门店推荐,只要你的产品做得足够好,用户看到摸到,用了之后觉得好,基本上复购率还可以。如果你选一个很小的品类的话,早期启动起来会非常痛苦。当然也有个别案例,我们也一直在学习。

这次疫情发生后,我们也很快的做了转型,开始生产口罩。疫情病毒从何而来,宿主是谁,怎么治疗,这三大问题目前还未被解决,我们基于这三个判断,证明口罩需求及生意还值得做。

目前已经交付了两千多万片的口罩,现在单日的产能也比较可观。在疫情冲击下,这是我们转型自救的一个方式,也是公司业务迭代的第三次尝试。

“三个坚持”助力母婴零售逆势增长

一、坚持做供应链的垂直整合

我们一开始对标的公司就是三星,为什么是三星?因为三星是我们看到所有公司里面,供应链垂直整合做的最优秀的公司。消费电子行业是一个充分竞争的行业,而且这个行业发展有30年,母婴行业遇到的所有的问题跟困难,或者说未来走的路,基本上在3C行业或者消费电子行业都有案例去佐证去支撑,所以我们研究三星。

三星从部品到成品再到品牌,是垂直整合的。比如说三星的手机,三星的电视,从液晶面板到电子元器件,到成品,再到渠道建设和品牌,全部是自己完成的。这种用业务模型,它的成本优势非常显著。

举个例子,液晶面板是分大年小年,是一个非常典型的有业务波动的市场。在大年的时候,基本上像三星、京东方这样体量的公司,液晶面板一年的利润大概就会有30个亿左右,但是在行情不好的时候,大概一年要亏掉20个亿或者50个亿。

但是为什么三星能做这么多年,而且越做越大,实际上它就是利用了在大年的时候,去充分的赚利润!在小年的时候,拼命的放假,把一些竞品的财务模型搞到极度差。所以,现在全球液晶面板就几个玩家,韩国派系的三星的,国内的京东方、华星光电、友达。

其实日本的液晶面板在过去的十年过程中已经被洗掉了,这个行业在不断洗牌,只有做供应链垂直整合,在遇到困难的时候,业务波动才会小。比如你今年渠道上面可能会利润差一些,但是可以通过品牌或者新品把整体的毛利拉一拉,所以它是一个比较难的业务,但是你做了之后会非常有价值。

我们给门店和供应商讲的一个优势,就在于我们做了自有品牌,我们给门店一个AB的选项,比如我们做了自有品牌的纸尿裤,同时也会做花王和大王的代理。如果选A的话毛利低一点,但是好卖一些,因为毕竟那些品牌的知名度跟美誉度已经比较好了,在推荐的过程中,花的时间成本、精力成本会少一些。B就是我们的自有品牌,包括我们签的一些独家代理的品牌,这样的品牌虽然会难推一些,需要信任需要试用,但是真正推起来之后,门店毛利会好很多。

我们内部会提一个口号“用户买的更低,门店赚得更多”,这一句话就概括了我们做供应链垂直整合的核心诉求,就是让门店赚得更多,让用户买产品花的钱更少。

比如我们做了一个爆款——洗衣液,通过规模化生产,把成本控制在大概7块钱,给门店大概12块钱供货,而且全国包邮。这个产品在门店可以卖到59元,大家可能觉得一瓶洗液59元价格很高,但是它对标的品牌,零售价是在99或者159。而且我们全网控价59,早期会加一些赠品,基本上用户会愿意买,因为同类型的欧洲品牌价格大概99块钱。虽然门店卖得比竞品低50%,但是毛利会比做其他品牌有非常大的改观。这是我们做供应链垂直整合的一个典型案例。

对于零售业态来讲,大家如果是通过层层的加价或者交付的话,效率极其低。比如我们了解到的一些品牌,出厂价大概在3折左右,但是通过国代省代经销商,再供给我们大概45折或者55折,然后我们再加一些钱,给到门店65折,门店就是35%的利润。这样每个环节都做得很痛苦,大家赚不到什么钱。

目前国内大概有17万家线下门店,2000多个渠道品牌,为什么是这样的渠道状况,而不是像家电行业,国内线下的零售渠道几乎只剩下苏宁一家独大。而且所有的超过万亿级的产品渠道,都已经非常成熟了,比如家电的、用品的,包括餐饮,全国也都有一些非常知名的品牌,比如海底捞,张亮麻辣烫、周黑鸭。

每个赛道都有一些非常知名的品牌,但是母婴行业的渠道非常散,原因在于没有人去做供应链垂直整合。这个事的投入成本还是非常高的,10年磨一剑,可能做了10年之后才能见效,但我们愿意花时间来解决。

我们判断母婴线下零售的渠道业态终局,会有3~5家非常强势的渠道,占比非常之高。当然还会有一些单体的门店存在于这个行业,但整体的渠道集中度会越来越高。而且做供应链垂直整合的效率越高,在未来优势越明显。

另外,不建议大家盲目的开店,因为这个行业它已经是一个非常红海的行业了,如果你没有供应链的差异化优势,开店实际上就是送命的。

二、坚持做品牌

一定要坚持做品牌,我们在2017年拿了A轮融资之后,当时内部成立了大概4、5个项目团队,注册了几个品牌,基本很多都废掉了。当时觉得自己开了这么多店,做一个产品,贴一个牌子,就能卖出去。实际上后来发现不是那么回事,而且在做自有品牌过程中交了很多学费,有些品牌的滞销产品,到目前为止还有很多,而且有很多过了期。不是你有了渠道,然后做一个产品就能卖出去。要想做好一定要品牌足够强,在品类里面至少进入前三,一定要在品类里面建立品牌的认知。

给大家分享两个案例,一个是小皮,它是从米粉切入的,小皮做米粉实际上是一个不可复制的成功案例。米粉的成本,如果自己开工厂的话,大概5~6块钱,如果代工的话,成本大概7~8块钱,但是在终端的售价可能到59块钱,实际上它的毛利还是不错的。

所以很多公司做米粉,包括我们当时也孵化了一个团队做米粉,后来没做成功,这个品牌就停掉了。实际上米粉赛道竞争极其激烈,一是品牌很多第二让用户尝试一个陌生的辅食品牌给自己的宝宝吃,教育成本极高,可能你卖给他一个59块钱的米粉,需要花的代价是500块钱。

为什么小皮成功了?首先产品做得很好,然后早期的时候找了一些意见领袖,包括品牌的创始人,也会写一些东西,收获了一批忠实的用户群体。小皮在品牌建立初始,没有特别追求发展速度,而是把每个用户维护的非常好。这些早期的用户为品牌的建立或者品类的认知,起到了非常大的这种推动作用。

另外,在七大品类里面,辅食是最难切的,新品牌的成功概率是最低的。果泥米粉一年的市场容量可能就几十个亿,而且用户的复购率很差。我们做了一个调研,中国的用户吃米粉,最多买两盒,虽然宣传三岁之前都可以吃米粉,但实际上只有半岁到一岁之间才吃。这个年龄段实际上很窄,基本上一盒吃不完就不会再吃了。所以,基于以上,小皮能跑出来,是非常不可复制的。

很多品牌在建立的初始也会砸KOL、找小红书、各种网红去传播。但实际上真正的品牌的建立,不是花一些钱,找一些达人发帖子就完了,它是一个非常有温度,非常有互动的一种过程。所以,既需要产品做得好,又需要创始人或者公司有非常鲜明的形象,让用户觉得好,让用户愿意去尝试,而且尝试了之后发自内心的帮你推荐。

对于公司来讲,砸广告费或者找卖家去帮你推,这种作用可能是立竿见影的,但也是不可持续的。在微商比较火的时候,有一些母婴公司砸了很多钱挖一些成熟的团队去推,在三两个月内起来的很快,但是一旦这种激励停下来之后,掉下来也很快,因为这些渠道它是趋利的,谁有钱投奔谁。

真的是要把一个产品做出溢价,必须得做品牌,尤其是母婴用品,很多用户选一个品牌的时候,是不在乎钱的。

第二个案例就是新加坡的hegen奶瓶,隅田川是中国市场第一家做hegen的全国性连锁。进入中国市场三年多时间,目前这个品牌在天猫排到奶瓶前两名,在大促的时候能够排到第一。

在母婴用品品类,能起来这么快,而且在线下渠道做的这么扎实的公司不多。这个里面有几个核心因素,第一当然是产品品质非常好,而且有差异化,创始人的家族帮贝亲奶瓶代工了十几年,从工厂的生产工艺来讲,有非常深厚的积淀。

第二,创始人非常勤勉,创始人是一个新加坡的宝妈,每年会在中国市场做几十场母乳喂养的讲座,非常用心的把自己的母乳喂养经历给大家做分享。另外,创始人非常愿意为品牌去站台,从国内市场到新加坡市场、东南亚市场。很多宝妈认识这个品牌是因为跟品牌的创始人有了非常近距离的接触,然后看到了品牌背后的价值,hegen讲的是高颜值、高价值、高品质。

第三,选了一个非常好的合伙人。hegen选了上海的辣潮国际做中国的总代,辣潮国际的创始人渠道建设经验、品牌推广经验非常丰富。三个因素叠加在一起,诞生了hegen在中国市场异军突起的案例。

Hegen奶瓶在终端的售价大概159元或者说299元,相较于成本,卖出了非常大的溢价。母婴市场不缺需求,缺的是优秀的品牌,只有你把品牌做出差异化的优势,让大家对你的品牌有认知,后面就躺着赚钱了。所以,母婴行业一定要在做品牌这件事上长期投入。

三、培养第二曲线:大市场、大风口、有协同

做新品牌或者大家在创业的过程中一定要选大的赛道。一开始选不对的话,后面真的是事倍功半。比如去做体温计,整体中国市场一年就一个亿的盘子,你做到10%的市场份额也就1000万。1000万销售额对于一个品类来讲,无法去建设团队,因为你吸引不到人或者留不住人。

真正把一个品牌立起来,或者说能在这个市场赚到钱的话,一定要选大市场,在千亿级以上这种需求。比如婴儿纸尿裤,中国市场一年的需求大概700亿,如果你做成人纸尿裤可能盘子更大一些。

第二,最好选在风口的产品。风口分两种,一种是市场需求的风口,一种是政策风口。政策风口,比如国家经历华为事件之后,突然举国支持芯片的发展,国家成立大基金,然后投芯片的企业。证监会对于芯片类业务的上市,直接绿色通道,只要你能达标,马上就可以批,这在过去是不可想象的。市场需求的风口,大家对一个产品的需求量极大,像耳温枪、口罩就是典型的案例。

第三,有协同。拿我们自己举例,除了成人口罩,我们在儿童口罩这一块也下了很大精力,从产品端来说,前面做了口罩,现在转去做儿童口罩;从渠道端来说,我们有母婴渠道。所以我们转过来做儿童口罩,实际上是一个非常自然而然的转变,对于我们的后端能力建设没有太大的变化。

这次疫情两种企业转产做口罩最快,一种是纸尿裤企业,因为在原材料的供应商上面是有优势的。真正能把口罩生产线做好的设备供应商,也都是做口罩和做纸尿裤设备的供应商,因为他们的工业基础的沉淀还是比较优秀的。

另外一种是汽车企业,像比亚迪是这次转产做口罩最快的汽车企业。做汽车的这些厂商都有现成的万级的净化车间,因为他们有些元器件需要做测试。这些净化车间如果重新搭很耗时间,基本上等你搭好疫情早就结束了,这是硬件上的优势。 此外,车企有非常强的供应链沉淀,不管是他们自己组装生产线,还是买生产线,都能第一时间搞定。所以比亚迪从决定要干,到出成品,速度极其快,这是车企的先天性的优势。

所以最好是跟以前的业务有协同,这样你在整个市场竞争中就会有先发优势,后面再把优势累累,成功概率就大一些。

最后,作为企业来讲,无远虑必有近忧,一定要培育第二曲线,因为所有的业务都有生命周期,只有在这个业务好的时候,你拿其中一部分利润去培育新的业务,当原有业务受到冲击的时候,公司至少还有生存希望,有发展的希望。

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